潮声丨“大公司病”，治得好吗？

潮新闻客户端(kèhùduān) 执笔 朱高祥

近日，离职(lízhí)员工发万字长文谈阿里“大公司病”并得到马云回应的(de)消息，在社交媒体刷屏。一时间，“大公司病”的老(lǎo)话题又吸引了不少新的共鸣。

“大公司病”是个隐喻性的词汇，形容企业在发展到一定阶段后(hòu)，出现的臃肿低效、推诿(tuīwěi)扯皮、创新乏力(fálì)等系统性问题。它不像一次(yīcì)突发的危机，更像是一种缓慢蔓延的内耗——就像有人用“三个和尚没水吃”的故事来比喻：不缺人，却做不了事。

但问题是(shì)，“大公司病(bìng)”真的是企业成长不可避免的副作用吗？或者，它只是一种路径依赖中的惯性，一种误入(wùrù)的迷宫，还有机会走出来？

被光环吸引(xīyǐn)，也可能被系统吞噬

“我给你讲一个故事(gùshì)吧。”

年逾40的林岳（化名）坐在咖啡馆里，穿着西装显得(xiǎnde)一本正经(yīběnzhèngjīng)，他刚从工作十年(shínián)的互联网大厂离职，正在筹备创业的阶段，得知记者来意后，他似乎打开了话匣子。

故事(gùshì)很简单，他讲了一个食人(rén)族的讽刺(fěngcì)寓言。曾经，两位食人族厌倦了丛林生活，到某公司体验上班。人力资源总监说：“如果你们在公司吃(chī)人，立马开除！”两位满口答应。相安无事了三个月，却被总监开除，勒令收拾东西离开公司。

出门时其中一位食人族怒火中烧(nùhuǒzhōngshāo)：“告诉你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月(yuè)来我们每天吃一个部门经理，都相安无事，昨天你吃了一个清洁工，今天就被(bèi)发现了！”

“故事很普通，但入木三分，几乎是很多大(dà)公司的真实写照。”林岳说，十年下来，自己最大的感受就是原本公司的“闯”劲没了，大家(dàjiā)都只是在卷KPI，可有可无的员工也(yě)变得越来越多。

这十年，林岳看着身边的人一个个离开，有的找不到(dào)自身的价值，有的是拖拽(tuōzhuāi)不动超负荷的身体。他举例，有时候新开的业务很难赚到钱，公司就会(huì)靠不断砸人砸钱来抢市场份额，员工(yuángōng)的工作变成了机械重复，甚至是在浪费时间和精力。

记得初入公司时，林岳心中满是(mǎnshì)期待。那是他在(zài)小(xiǎo)公司摸爬滚打多年后，第一次进入互联网大厂，也是他梦寐以求的“顶级舞台”。彼时的他，像极了那个在校园演讲比赛中滔滔不绝的自己：自信(zìxìn)、敏锐、满怀理想。

可没想到(méixiǎngdào)，迎接他的不是广阔的舞台，而是一场层层递进的迷宫。“有时我每天要发三十封邮件，开(kāi)十场会，只为推进一个小功能。”他说，“我们都(dōu)像在流水线上，只负责把手里的零件传给下一个人。”整个系统看似流畅，实际上因为(yīnwèi)层层对齐、责任推诿(tuīwěi)、流程重重，效率极低。

他试图理解整个项目的(de)框架(kuāngjià)，却发现自己被困在精细的流程中，每一个环节都可能出现反复的争论、推翻与重启。更糟的是(shì)，任何一个环节的拖延(tuōyán)都可能使整个项目“流产”。他总结：80%的时间花在“讲道理”上，20%的时间才是“干活”。

在大公司里，你想跑(pǎo)快一点，但组织结构本身不允许。

办公室里的迷宫与消解的目标感(gǎn)

星云（化名）所在(suǒzài)的互联网大厂(dàchǎng)，去年启动了一场浩荡的高层人事调整，她所在的团队也经历了“大地震”式的动荡。

“原本的leader被调走，新leader空降还带来自己的‘小班子’，连带着原有项目方向也全线调整。”星云调侃(tiáokǎn)道，目标(mùbiāo)感像个陀螺，转着转着就没有了。而她记得，最受打击的一次，是某个她主导推进半年之久的项目，最后因为新部门(bùmén)合并，直接被砍掉。“你(nǐ)不能(bùnéng)哭，也不能问，只能装作若无其事。”

星云也去过一些中型公司做项目对接，感觉他们也开始套流程，开三轮会、写四版材料，没了当年的(de)“草莽劲”。而这并不是(búshì)个别现象，几乎(jīhū)所有(suǒyǒu)成长到一定阶段的公司，都难以避免走上“官僚化”的路径。

她开始反思：为什么大(dà)公司总爱“折腾(zhēténg)人”？她与不少(bùshǎo)好友、同行沟通(gōutōng)，发现这并非个案，而是一种“规模性陷阱”。企业一旦做大，就不得不设立越来越多的中层与交叉部门，用来“协调”效率，结果反而拉低效率。

“沟通成本指数级上升，但谁也没法砍掉，因为每一层(yīcéng)都有自己的(de)权力机制。”星云觉得，更要命的是，这种复杂性常常被误解为“系统化”“精细化管理”，实际上是效率的自我(zìwǒ)吞噬。

而且危机感是稀薄的，“大公司病”通常也可以被视作(shìzuò)“房间里(lǐ)的大象”，不解决并不致命，但公司会渐渐行动缓慢。

“在大厂工作就像在迷宫里跑步，你知道自己很用力，但不知道方向。”星云(xīngyún)说，更讽刺的是，在这个迷宫里，每个(měigè)人都被被赋予了崇高的使命，文化墙上是“客户第一、价值共创”，年(nián)会上高喊“拥抱变化”，每次全员会上领导都说：“我们要做一个有温度、有速度、有边界感的组织(zǔzhī)。”可越是这样，越让她(tā)感到“虚空”。

浙江大学(zhèjiāngdàxué)管理学院副教授(fùjiàoshòu)章重远总结，“大公司病”的核心是，企业(qǐyè)发展到一定规模后，开始慢慢背离其最初的效率目标，走向一种复杂、臃肿、自我消耗的结构性困局。

“而这并不是互联网(hùliánwǎng)公司(gōngsī)专属，它在国企、央企中也存在，只是形式不同(bùtóng)。”章重远还提醒，“大公司病”有时候会被“公司文化”“规范流程”等表现掩盖，久而久之，员工失去了对效率和意义的敏感。

向“大公司病”开刀，找回“意义感(gǎn)”

“‘大公司病’似乎是一个(yígè)怪圈，基本上所有企业成长到较大规模之后，都会遇到类似的问题(wèntí)。”星云说，但(dàn)只有感受到焦虑时，病疾才会显现出来。

互联网时代，没有永远高枕无忧的玩家。尼采(nícǎi)说，不蜕皮的蛇只能等死。企业也一样，总是抓住旧皮囊(pínáng)不肯更新的企业，都会慢慢腐朽。

此前，京东、阿里、字节、百度等企业纷纷向“大公司病”开刀(kāidāo)，大力治理职场弊病，整肃慵懒、迟钝(chídùn)、低效、唯汇报论等问题。

去年(qùnián)4月，马云(mǎyún)在总结阿里过去一年改革成果的内部信中提到，“我们向大公司(gōngsī)病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”

百度集团(jítuán)资深副总裁崔珊珊指出了百度存在(cúnzài)的“大公司病(bìng)”，包括“划地盘，设门槛，各自为战协同难”、“向上哄好，向下唬住，加班彰显工作态度”、“上级沟通(gōutōng)全靠下属传话，结果烂尾还说漂亮”等等。她说，不怪员工吐槽(tǔcáo)，公司管理层也急，并且都在着重关注、着手解决。

田涛在(zài)华为公司担任高级顾问期间，曾近距离观察和研究华为及任正非。他觉得，华为的成长史(shǐ)、扩张史也许是一面镜子。华为的管理在某种意义上(shàng)就是要不断寻找恰当的杠杆，以撬动和激发组织中个体和群体(qúntǐ)的欲望，使其转化为个体和群体的战斗力与凝聚力。

华为用(yòng) “拧毛巾” 的手法拧掉50%无效动作，特斯拉则靠 “第一性(dìyīxìng)原理”砍掉绝大部分中层，实现高效运转(yùnzhuàn)。比如，在Model 3生产初期(chūqī)，工程师在遇到技术难题时，能(néng)直接与马斯克沟通，迅速获取资源支持，加快问题解决速度，推动产品按时上市，这是特斯拉对扁平化管理的追求。

星云也在(zài)观察行业中有(zhōngyǒu)哪些公司在努力“自愈”。有一些传统企业正在尝试数字化转型，借此建立“扁平化组织”；一些中小科技企业用项目制代替科层制，实现沟通的高效化；某些(mǒuxiē)大型互联网公司减少层级，在决策中变得身手(shēnshǒu)敏捷。

虽然有人认为，只有将企业组织扁平化、去中心化，实行分权管理，对部门设立(shèlì)恰当的奖励机制，才能激发员工(yuángōng)潜力，提高工作效率，从而(cóngér)实现企业整体效率的提高。

但章重远提醒，在中国(zhōngguó)，实现这一管理趋势并不简单。西方企业(qǐyè)的经验，像(xiàng)经理与员工共享开放办公空间、直呼其名做法，可能在中国遭遇文化障碍，比如对尊称的偏好、人与人的距离感等，都可能抑制员工的主动性和(hé)创新思维。因此，如何在中国文化背景下调整出适合(shìhé)的扁平化组织架构，是企业的一个重要课题。

“大公司病(bìng)”不是某一代人的问题，它是每一个正在扩张、壮大的组织都会遇到的管理(guǎnlǐ)命题。就像生物体长大后，新陈代谢会变慢，企业也是如此。一味追求规模与占有率，容易让组织丧失活力与方向。而真正健康的成长，不是更大，而是(érshì)更清晰、更协调(xiétiáo)、更具目标感。

此外，我们习惯把“大公司病”归咎于体制、流程、管理架构，似乎那(nà)是一道道写在白板上的(de)组织(zǔzhī)图；但真正让一个企业陷入困顿的，也许是对“意义”与“效率”之间关系的遗忘，是对“人”本身的忽视(hūshì)。

在越来越(yuèláiyuè)精密的体系中，我们学会了对齐、汇报、打卡(dǎkǎ)，却(què)慢慢失去了思考、判断和发问的勇气。那种曾让人闪光的热情、质疑与责任感，往往在一轮又一轮“机制优化”中，被不动声色地消解了。

如果“大公司病”真的是一种“成长的副作用”，那么真正成熟的企业，恰恰(qiàqià)应该具备自我修复的能(néng)力——既能系统运转，也能给人留下喘息和创造(chuàngzào)的空间；既要管控好流程，也要尊重个体的能动与价值。